12 כלים ליישוב סכסוכים בעבודה
"בכל טעות גדולה, יש רגע במחצית דרך היישום, שבריר שנייה שבו אפשר לזהות אותה ואולי לתקן אותה" - פרל באק
נמאס לכם מקונפליקטים במקום העבודה שמדרדרים כל הזמן את התפוקה והמורל של הצוות שלכם? אפשרי להוביל צוות ולצלוח מחלוקת כדי להשיג הבנה עמוקה יותר ושינוי חיובי.
יש טכניקות מגובות מחקר כדי להפוך מצבים שנויים במחלוקת להזדמנויות צמיחה. אנו מציגים 12 שיטות ליישוב סכסוכים, הבונות אמון וביטחון בין אנשים גם בתוך מרחבי אי הסכמה.
על כלים ליישוב סכסוכים בעבודה
ניווט יעיל בקונפליקט בצוות הוא יכולת ניהול חיונית אך לעתים קרובות מתעלמים ממנה. במקום להימנע ממתחים או לתת להם להסלים בצורה הרסנית, מנהלים מיומנים יוצרים בכוונה תרבויות שמעלות בעיות לפני השטח ופותרות בצורה בוגרת באמצעות תקשורת פתוחה ואינטליגנציה רגשית.
טכניקות כמו שחרור האגו, שיתוף פעולה בפתרונות, אימות נקודות מבט, התמקדות בשיחות ביעדים והתייחסות יזומה להתנהגות על פני אישיות מאפשרות פתרון ולמידה בר-קיימא של קונפליקטים. אסטרטגיות קריטיות אחרות כוללות זיהוי גורמי שורש, תקשורת נקודות מוצא ושמירה על ערוצי דיאלוג פתוחים גם לאחר שהמתחים נפתרו.
מנהלים שמשתמשים ב- 12 הטכניקות ליישוב סכסוכים יראו שיפור הלכידות בצוות, בביצועים וחדשנות, כמו גם הפחתת מתח עבודה לא בריא. יכולתו של מנהל להקל על מתן אמון וליצור בטיחות פסיכולוגית אפילו בעת סכסוכים בעלי חשיבות גבוהה עשוי לעשות את ההבדל לטווח הארוך בין מנהיגות בינונית למנהיגות מצוינת.
- לזנוח את האגו
- לזהות את סיבת השורש
- לתת שם לתחושות
- לשתוף פעולה בפתרונות
- לשמור על מיקוד מטרה
- להיפגש באופן אישי
- לאמת את נקודת המבט שלהם
- להודות בחוסר שלמות
- להימנע מלספר להם על עצמם
- לבקר התנהגויות, לא אופי
- לתקשר תובנות
- לשמור על תקשורת פתוחה
יעניין אותך לקרוא:
לזנוח את האגו
בעת פתרון קונפליקטים, מנהלים חייבים לשים בצד את האגו האישי שלהם ואת הרצון "לנצח" בוויכוחים או להוכיח שהם צודקים. במקום זאת, עליהם לגשת לקונפליקטים בפתיחות, בהבנה ובנכונות למצוא פתרונות. זה כרוך בענווה והימנעות מוויכוחים לא פרודוקטיביים על מי האשם ביותר.
- הכירו בכך שלכל צד יש ככל הנראה כמה דאגות תקפות, גם אם התקשורת גרועה. חפשו להבין אותם.
- שאלו שאלות כדי ללמוד את נקודת המבט של האחר במקום להניח הנחות. הימנע מלשון מאשימה.
- אם אתם מרגישים מתגוננים או דחף להוכיח שאתם צודקים, קחו הפסקה לפני המשך הדיאלוג. האגו מפריע להתקדמות.
לזהות את סיבת השורש
כאשר מתייחסים לקונפליקטים, על מנהלים להימנע מלנסות להטיל את האשמה על אדם מסוים ובמקום זאת לנתח את המצב לעומק יותר כדי להבין את הבעיות הבסיסיות שהובילו לסכסוך. קביעת הבעיות הבסיסיות של המערכת, התקשורת או התהליך הגורמות למתחים יכולה להוביל לפתרונות יעילים יותר. זה מונע משחק של אשמה לא פרודוקטיבי.
- לשאול שאלות בוחן לא רק על מה קרה, אלא למה - אילו התנהגויות מניעות, אילו תהליכים אפשרו בעיות, איזו תקשורת או הבנה התקלקלו.
- ערכו ניתוח מדוקדק שלאחר המוות על הסכסוך – למדו לוחות זמנים, אספו נקודות מבט מכל הצדדים, חפשו פערים בתהליך. לקבוע סיבות, לא להאשים.
- כאשר נקבעות בעיות שורש, סיעור מוחות על שינויים ברמת המערכת. הימנע ממשמעת עובדים בודדים כשעיר לעזאזל, אלא אם כן הכרחי.
יעניין אותך לקרוא:
לתת שם לתחושות
לפני כניסה לדיון ביישוב סכסוכים, מנהלים צריכים להקדיש זמן לזהות ולמנות את הרגשות שהם חשים לגבי המצב והקונפליקט. הוספת מילים לכעס, פגיעה, התגוננות או רגשות אחרים יכולה לעזור לספק מודעות עצמית ולמנוע תגובות יתר תגובתיות במהלך שיחות מורכבות. בדיקה עצמית זו מאפשרת פתרון קונפליקטים ברמת ראש.
- רשום את הרגשות והתחושות הקיימים לגבי הקונפליקט - זה מאפשר לך לעבד אותם במקום לבקבקל תגובות במהלך השיחות.
- סווגו רגשות כקונסטרוקטיביים (מניעים התקדמות) או הרסניים (מונעים פשרה). קבע מה להדגיש או להימנע מהשמעה.
- אם מתעוררים רגשות מוגברים במהלך הפגישה ליישוב הסכסוך, בקשו לקחת הפסקה של 5 דקות.
לשתף פעולה בפתרונות
במקום להכתיב באופן חד צדדי החלטות, מנהלים צריכים לערב את הצדדים האחרים בסיעור מוחות בונה על דרכים פוטנציאליות קדימה, תחומי הסכמה ופתרונות מותאמים אישית. שיתוף הפעולה הזה מוכיח שכל נקודות המבט חשובות, בונה אמון ומוביל לפתרונות ברי קיימא מקובלים הדדית. אנשים תומכים במה שהם עוזרים לבנות.
- להתחיל בכך שתשאלו את הצד השני מה הוא רואה כפתרון אידיאלי, במקום לספק את עמדתך תחילה. זהה כל חפיפה.
- לרשום על לוח את הרצונות, הצרכים והמגבלות של כל הצדדים לגבי פתרונות מציאותיים. קבע פשרות ואזורים לפשרה.
- לפתח מטריצת פתרונות המנתחת היתכנות של אפשרויות שונות מול שיקולי מפתח כמו זמן, עלות, סיכון. דירוג בשיתוף פעולה באמצעות מערכת ניקוד במקום כוח וסמכות.
יעניין אותך לקרוא:
לשמור על מיקוד מטרה
כאשר מעורבים בדיונים ליישוב קונפליקטים, מנהלים חייבים לכוון את השיחה סביב מטרות משותפות ותוצאות רצויות במקום להסתבך בתלונות העבר. שמירה על חשיבה ממוקדת פתרונות וצופה פני עתיד מונעת ויכוחים לא פרודוקטיביים על מי שטעה ביותר. זה גם מאחד מפלגות לאן שהם רוצים להגיע.
- לנסח בבירור את הצהרת הבעיה המשותפת ואת היעדים לדיון מראש כדי ליישר את התוצאות הרצויות.
- אם השיחות מתוחות או שההאשמות מתחילות לטוס, הפנה את תשומת הלב לפתרון בעיות על ידי שאלת "איך זה עוזר לנו להגיע ליעד שלנו?"
- לסיים את השיחות בכך שכל הצדדים יודיעו על המלצות הקשורות למטרות שנקבעו. לדון בצעדים הבאים במקום בנושאי עבר.
להיפגש פנים אל פנים
במידת האפשר, מנהלים צריכים לנהל דיונים על פתרון סכסוכים באופן אישי ולא באופן וירטואלי כדי לאפשר דיאלוג פרודוקטיבי יותר עם אינטליגנציה רגשית וקרבה רבה יותר. פגישות פנים אל פנים מאפשרות לאנשים לקרוא את שפת הגוף, הטון והדקויות שהוחמצו בשיחות מרוחקות. זה מאפשר יותר אמפתיה והבנה בין הצדדים.
- ודאו שסידורי ישיבה פנים אל פנים מאפשרים קשר עין ותנוחות פתוחות. הימנע מחסומים פיזיים בין הצדדים.
- החזירו ותקפו מילולית רגשות שמבחינים בהם באמצעות הבעות פנים או שפת גוף אחרת במהלך שיחות.
- אם השיחות מתוחות או מאשימות, הציעו לעשות הפסקת הליכה יחד בחוץ כדי לשנות את הסביבה ולהפחית את החרדות.
יעניין אותך לקרוא:
לאמת את נקודת המבט שלהם
כאשר מטפלים בקונפליקטים, על מנהלים לחפש באופן אקטיבי להבין ולמצוא אמת בדעותיו של הצד השני במקום לבטל אותן מיד. טכניקות כמו סיכום פרספקטיבות לאחור והענקת לגיטימציה לרגשות שולחות את המסר שבאמת רוצה להבין את נקודת התצפית שלהם ולאמת שיש ערך למחשבות ולרגשות שלהם. זה בונה חיבור חיוני לפשרה.
- תכופות פרפרזה על נקודות מפתח ותחושות שהצד השני הביע כדי להראות הקשבה פעילה ותפיסה של המציאות שלהם.
- שאל שאלות הבהרה המתחילות ב"עזור לי להבין..." במקום לערער על התיאורים שלהם על הסף אם מתעוררות חששות לדיוק.
- אם רגשות צצים, תייגו אותם כמו "אני יכול לראות שהרגשת מאוד לא מכבדים כש..." במקום להתעלם לחלוטין מרגשות טעונים במהלך השיחות.
להודות בחוסר שלמות
מנהלים הפותרים סכסוכים צריכים להפגין ענווה על ידי הודאה יזומה כאשר עשו טעויות שאולי תרמו למתחים או על ידי הכרה כאשר הם יכלו להתמודד טוב יותר במצבים. לקיחת בעלות בונה אמינות ומונעת להיראות הגנתי. הוא גם יוצר מודל של אחריות הנחוצה לבריאות תרבותית במקום העבודה.
- לסקור היטב את הפעולות והתקשורת שלך שהובילו לסכסוך - שאל היכן סביר להניח שהוספת דלק שלא לצורך.
- לציין מילולית 1-2 דברים ספציפיים שהיית עושה אחרת הקשורים לסגנון תקשורת, הנחיות שניתנו, אכיפת מדיניות וכו' בפעם הבאה.
- תודו לצד השני על העלאת נושאים שבסופו של דבר יעזרו להשתפר כמנהל אם נקודות עיוורון יוארו. הציעו התנצלות על טעויות ברורות.
יעניין אותך לקרוא:
להימנע מלספר להם על עצמם
בעת שיחות קונפליקט, אסור למנהלים להניח הנחות או להקצות רגשות לצד השני, כגון לומר "אתה לא הגיוני" או "אתה רק רוצה לגרום לבעיות". זה מכניס אותם מיד למגננה. במקום זאת, השתמשו בהצהרות "אני" לגבי הגישה שלכם, שאלו שאלות הבהרה והתמקדו בהערות בהתנהגויות שנצפו.
- אם פרשנויות לגבי מניעים או רגשות סביב התנהגויות צצות במוחכם, עצרו ושאלו שאלות הבהרה במקום הנחת הנחות.
- נסח מחדש הצהרות "אתה" מאשימות בשפה "אני". לדוגמה, במקום "לא אכפת לך לפתור את זה", אמור "אני מרגיש שאנחנו ממשיכים להיתקל במכשולים".
- התייחסו לפעולות או תקשורת ספציפיים המדוברים, לא לאישיות, לאופי או לכוונות הנתפסות של הפרט במהלך הדיאלוג.
לבקר התנהגויות, לא אופי
בעת מתן משוב בדיונים ליישוב קונפליקטים, מנהלים צריכים למקד את הערותיהם בהתנהגויות ובפעולות הספציפיות בהן מתייחסים, במקום לשפוט אופי כללי על אנשים. פירוט הדוגמאות הניתנות לצפייה סביב סגנונות תקשורת, ביצוע הנחיות, ציות למדיניות וכו' נראה פחות מאשימה אישית. זה מאפשר דיאלוג קליט יותר, פחות רגשי.
- הכן מבעוד מועד הצהרות אובייקטיביות וחסרות תשוקה המתמקדות אך ורק בהתנהגויות הקשורות לתוצאות עסקיות, נטולות ביקורת אישיות.
- אם מופיעות פרשנויות סובייקטיביות למניעים במהלך השיחות, עצרו ושאלו שאלות הבהרה במקום הנחת הנחות.
- לסיים בסיכום למידה מרכזית סביב התנהגויות עסקיות אופטימליות ללא שיפוט ערכי אישי - ספק המלצות ולא ביקורת.
יעניין אותך לקרוא:
לתקשר תובנות
לאחר פתרון קונפליקטים, מנהלים צריכים לסגור שיחות על ידי ביטוי ברור של למידה, פריטי פעולה והצעדים הבאים המוסכמים על ידי כל הצדדים. תיעוד ההשלכות הללו בסיכום משותף מבטיח הבנה הדדית של הציפיות קדימה ומאפשר אחריות. פעולה זו גם מקלה על ניהול שינויים אם נקבעו שינויים בהתנהגות או בתהליכים.
- לסכם מילולית את ההבנות המרכזיות, שיפורי התהליך, הנחיות התקשורת והאחריות שהופיעו.
- שלח דוא"ל מעקב המכיל את סיכום הפעולות והשלבים הבאים לכל המשתתפים ומחזיקי העניין.
- הגדירו ציר זמן ספציפי מתי הצוות ייפגש שוב כדי להעריך אם גורמים לעימותים פחתו בהתבסס על למידה מיושם.
לשמור על תקשורת פתוחה
מנהלים הפותרים קונפליקטים בצוות צריכים ליצור באופן יזום הזדמנויות עומדות, הן מתוזמנות והן בדלת פתוחה, כדי שחברי הצוות יגלשו מתחים מתמשכים או חילוקי דעות לפני שהם יסלימו שוב. שמירה על דיאלוג פתוח מתמשך מראה שצפוי קונפליקט ושהצוות יכול לדון בגירויים בשלים. זה מונע דיכוי הרסני של בעיות.
- לסיים שיחות קונפליקטים על ידי הבטחת הצוות שהדלת נשארת פתוחה לחששות מתעוררים והצע את הדרכים הטובות ביותר ליצור איתך קשר.
- ארגון מפגשי מגע שבועיים המאפשרים לאוורר מתחים בסביבה לא שיפוטית.
- דגלו תקשורת פתוחה בעצמכם על ידי חשיבה בקול רם על החלטות קשות במקום מתן הנחיות חד-צדדיות בתקופות של שינוי.
יעניין אותך לקרוא:
לא לפספס! הרשמו לקבל פרקים חדשים ומידע
עדכני
לאימייל: לחצו כאן
צרו קשר!
לשליחת Whatsapp בקליק לחצו כאן
צרו קשר לתיאום שיחת התייעצות
ללא עלות: אימייל
לאוסף הפתגמים על מנהיגות וניהול לחצו כאן
לתוכן העניינים לחצו כאן
לרשימת כל הפרקים לחצו כאן
אתר מפורט על ייעוץ, מנטורניג
ואימון ליזמים, בעלי עסקים
ומנהלים - לחצו: סטרטגו 360
עקבו אחרי פרקים חדשים ב Instagram לחצו כאן
צפו בסרטונים ב YouTube לחצו כאן
התחברו איתי ב Linkedin לחצו כאן
עקבו אחריי ב Twitter לחצו כאן
עוד על ייעוץ עסקי וחומרים להורדה לעבודה עצמית
באתר:
Stratego 360 http://www.stratego360.com/
