בולעני אחריות נוח למנהלים וסכנה לארגונים
"צפרדע המתגוררת בעומק באר אינה מסוגלת לדון באיכויות האוקיינוס" - ג'ואנגזי
בולעני אחריות נוצרים בארגונים כי זה נוח למנהלים ומגונן עליהם ועל החלטותיהם, אך יוצר לקוחות ועובדים מתוסכלים שלאורך זמן יוצרים לארגן סכנה קיומית.
תופעת בולען אחריות
"בולעני אחריות" הם תופעה ארגונית מסוכנת שהולכת ומתפשטת בעולם העסקי המודרני. הם נוצרים כאשר ארגונים מרכזים את האחריות לטיפול בבעיות ובהחלטות מורכבות בידי עובדי שורה ראשונה או מחלקות ספציפיות, מבלי להעניק להם את הסמכות או המשאבים הנדרשים לפתרון אמיתי. תופעה זו נובעת לרוב מרצונם של מנהלים בכירים להגן על עצמם מביקורת, להימנע מעימותים ישירים עם לקוחות, ולפשט תהליכי קבלת החלטות.
בעוד שיצירת "בולעני אחריות" עשויה להיראות כפתרון נוח בטווח הקצר, היא טומנת בחובה סיכונים משמעותיים לארגון בטווח הארוך. תופעה זו מובילה לירידה בשביעות רצון הלקוחות, שחיקת עובדים, אובדן הזדמנויות לשיפור וחדשנות, ופגיעה ביכולת הארגון להסתגל לשינויים בשוק. יתרה מזאת, היא מייצרת תרבות ארגונית של הימנעות מאחריות, המחלישה את יכולת הארגון להתמודד עם אתגרים מורכבים ולשגשג בסביבה עסקית תחרותית.
פרק שיעניין אותך:
סוגי בולען אחריות
בהחלט, ישנם מספר סוגים שונים של "בולעני אחריות" שעלולים להיווצר בארגונים ועסקים. הנה כמה מהסוגים הנפוצים:
בולען שירות לקוחות:
- נפוץ בחברות גדולות ומוקדי שירות.
- נציגי שירות הלקוחות נושאים בעול של כל התלונות והבעיות, ללא סמכות אמיתית לפתור אותן.
בולען מחלקתי
- מחלקה ספציפית (כמו מחלקת איכות או בטיחות) הופכת לאחראית על כל הבעיות בתחום מסוים.
- שאר המחלקות מתנערות מאחריות בתחום זה.
בולען ניהול ביניים:
- מנהלי ביניים לוקחים על עצמם את כל האחריות, מגנים על העובדים מלמטה ועל ההנהלה הבכירה מלמעלה.
- הם נמצאים ב"סנדוויץ'" של לחצים ואחריות.
בולען תפקידי:
- תפקיד ספציפי בארגון (כמו מנהל פרויקט או מתאם) הופך להיות אחראי על כל הבעיות והכשלים.
- אנשים אחרים בארגון מפנים אליו את כל הבעיות.
בולען רגולטורי:
- מחלקת הציות או הרגולציה נושאת באחריות לכל הנושאים הקשורים לעמידה בתקנות.
- שאר הארגון מתעלם מאחריותו בנושאים אלה.
בולען טכנולוגי:
- מחלקת ה-IT הופכת להיות אחראית על כל בעיה שיש לה קשר כלשהו לטכנולוגיה.
- עובדים אחרים נמנעים מלקחת אחריות על בעיות טכנולוגיות בתחומם.
בולען משאבי אנוש:
- מחלקת משאבי אנוש הופכת להיות אחראית על כל נושא הקשור לעובדים ולתרבות הארגונית.
- מנהלים אחרים מתנערים מאחריותם לניהול והתפתחות של עובדיהם.
בולען תקשורתי:
- דובר החברה או מחלקת התקשורת נושאים באחריות לכל משבר תקשורתי.
- שאר הארגון נמנע מלהתמודד עם תקשורת חיצונית.
בולען תקציבי:
- מחלקת הכספים הופכת להיות אחראית על כל החלטה תקציבית.
- מנהלים אחרים נמנעים מלקחת אחריות על ניהול תקציבים בתחומם.
בולען חדשנות:
- מחלקת המחקר והפיתוח או החדשנות נושאת באחריות לכל רעיון חדש.
- שאר העובדים נמנעים מלהציע או ליישם רעיונות חדשניים.
בולען משפטי:
- המחלקה המשפטית הופכת להיות אחראית על כל החלטה שיש לה היבט משפטי כלשהו.
- מנהלים אחרים נמנעים מלקבל החלטות עסקיות מחשש להשלכות משפטיות.
בולען אתי:
- ועדת האתיקה או קצין האתיקה הופכים להיות אחראים על כל שאלה אתית.
- עובדים אחרים מתנערים מאחריותם האישית לקבלת החלטות אתיות.
פרק שיעניין אותך:
הסיפור המזעזע על הרג הסנאים
באפריל 1999, חברת התעופה ההולנדית KLM התנצלה לאחר שעובדיה הרגו יותר מ-400 סנאים במגרסת פסולת בשדה התעופה סכיפהול באמסטרדם. המשלוח של 440 סנאים, שהיה בדרכו מבייג'ינג, סין, לאתונה, יוון, לא היה מלווה במסמכי הבריאות והייבוא הנדרשים, ועובדי החברה במקום קיבלו החלטה להשמידם. האירוע עורר סערה תקשורתית וביקורת ציבורית חריפה על התנהלות החברה.
נקודות המדגימות כיצד האירוע מייצג את בעיית "בולען האחריות":
- החלטה קיצונית ברמת השטח: ככל הנראה, ההחלטה להרוג את הסנאים התקבלה על ידי עובדים בשדה התעופה, ללא התייעצות עם דרגים בכירים יותר.
- היעדר גמישות בנהלים: העובדים פעלו לפי נוהל נוקשה, מבלי לשקול חלופות הומניות יותר או להפעיל שיקול דעת.
- חוסר נגישות להנהלה בכירה: נראה כי לא הייתה אפשרות או נכונות לערב גורמים בכירים יותר בקבלת ההחלטה הקריטית.
- הגנה על ההנהלה: ההחלטה הקיצונית התקבלה ברמת השטח, מה שאפשר להנהלה הבכירה להתנער מאחריות ישירה.
- תגובה מאוחרת וריאקטיבית: ההתנצלות של KLM הגיעה רק לאחר הסערה התקשורתית, מה שמעיד על פער בין רמת השטח להנהלה הבכירה בהבנת חומרת האירוע.
פרק שיעניין אותך:
לקוח המתמודד עם "בולען אחריות"
- תחושת חוסר אונים: הלקוח מרגיש חסר יכולת להשפיע על המצב או לקבל פתרון הולם לבעיה שלו.
- תסכול: נוצר תסכול רב כאשר הלקוח מבין שאין לו אפשרות לפנות לגורם בכיר יותר או לערער על החלטה.
- חוסר הבנה: הלקוח עשוי להתקשות להבין את הרציונל מאחורי ההחלטות או הנהלים שמיושמים.
- תחושת זלזול: יתכן שהלקוח ירגיש שהעסק אינו מעריך אותו מספיק כדי לטפל בבעיה שלו ברצינות.
- חוסר אמון: האמון בעסק עלול להיפגע כאשר הלקוח מרגיש שאין שקיפות או נכונות לדיאלוג אמיתי.
- תחושת "לדבר אל הקיר": הלקוח עלול לחוש כאילו הוא מדבר אל קיר, כשתשובותיו של נציג השירות נשמעות מוכנות מראש וחסרות גמישות.
- בזבוז זמן ואנרגיה: ניסיונות חוזרים ונשנים לקבל מענה או פתרון יכולים לגזול זמן ואנרגיה רבים מהלקוח.
- תחושת חוסר הוגנות: הלקוח עשוי לחוש שהמצב אינו הוגן, במיוחד אם הוא מאמין שהבעיה נובעת מטעות או כשל של העסק.
- הרגשת "מספר": במקום להרגיש מוערך כאדם, הלקוח עלול לחוש שהוא מטופל כמספר או כ"עוד מקרה" בלבד.
- כעס מצטבר: ככל שהניסיונות לפתור את הבעיה נמשכים ללא הצלחה, הכעס של הלקוח עלול לגבור.
- חוסר רצון לחזור: חוויה שלילית כזו עלולה לגרום ללקוח להחליט שלא לחזור לעסק בעתיד.
- שיתוף חוויה שלילית: הלקוח עשוי לשתף את חוויתו השלילית עם אחרים, מה שעלול לפגוע במוניטין העסק.
פרק שיעניין אותך:
הסיבות שמנהלים יוצרים "בולעני אחריות"
הגנה עצמית:
- מנהלים מנסים להגן על עצמם מביקורת ישירה או מהתמודדות עם בעיות מורכבות.
- הם מעדיפים להעביר את "קו החזית" לעובדים זוטרים יותר.
יעילות לכאורה:
- הם מאמינים שריכוז הטיפול בבעיות בנקודה אחת יהיה יעיל יותר.
- זה נראה להם כדרך לפשט תהליכים ולחסוך זמן ניהולי.
שליטה ואחידות:
- מנהלים רוצים לשמור על אחידות בטיפול בלקוחות ובבעיות.
- הם חוששים שמתן גמישות רבה מדי לעובדים עלול ליצור חוסר עקביות.
חיסכון בעלויות:
- הכשרת עובדי חזית בלבד נתפסת כזולה יותר מהכשרת כל שכבות הארגון.
- הם מנסים לצמצם את הזמן שמנהלים בכירים מבזבזים על טיפול בבעיות "קטנות".
חשש מקבלת החלטות מורכבות:
- מנהלים עשויים להימנע מלקיחת אחריות על החלטות קשות או שנויות במחלוקת.
- הם מעדיפים להסתמך על נהלים קבועים מראש.
תרבות ארגונית היררכית:
- בארגונים מסוימים יש תפיסה שמנהלים בכירים צריכים להתעסק רק ב"דברים הגדולים".
- יש ציפייה שבעיות "קטנות" ייפתרו ברמות נמוכות יותר.
חוסר מודעות:
- לעתים מנהלים אינם מודעים להשלכות השליליות של יצירת בולעני אחריות.
- הם עשויים לא להבין את ההשפעה על שביעות רצון הלקוחות ועל העובדים.
פחד מחשיפה לתביעות:
- מנהלים עשויים לחשוש שמעורבות ישירה בבעיות תחשוף אותם או את החברה לתביעות.
- הם מעדיפים להסתתר מאחורי שכבות של בירוקרטיה.
קושי בהאצלת סמכויות:
- חלק מהמנהלים מתקשים לתת לעובדים זוטרים יותר סמכות לקבל החלטות משמעותיות.
- הם מעדיפים לשמור על שליטה מרכזית דרך נהלים נוקשים.
לחץ מלמעלה:
- לעתים הלחץ ליצירת בולעני אחריות מגיע מהנהלה בכירה יותר או מבעלי מניות.
- זה יכול להיות חלק מאסטרטגיה רחבה יותר של ניהול סיכונים.
להורדה חינם, החוברת: המדריך הקצר לבדיקת בריאות העסק
עובד המוצא את עצמו בתפקיד של "בולען אחריות"
תחושת חוסר אונים:
- העובד מרגיש שאין לו את הכלים או הסמכות לפתור בעיות אמיתיות של לקוחות.
- הוא נאלץ לדבוק בנהלים נוקשים, גם כשהם לא מתאימים למצב.
לחץ מתמיד:
- העובד נמצא תחת לחץ קבוע מצד הלקוחות הדורשים פתרונות.
- במקביל, יש לחץ מההנהלה לדבוק בנהלים ולא לחרוג מהם.
תסכול:
- קיים תסכול רב מהפער בין הרצון לעזור ללקוחות לבין היכולת המוגבלת לעשות זאת.
- העובד עשוי להרגיש שהוא מאכזב את הלקוחות באופן קבוע.
חוסר הזדהות עם המדיניות:
- לעתים קרובות העובד עצמו לא מסכים עם המדיניות או הנהלים שהוא נאלץ ליישם.
- זה יוצר קונפליקט פנימי ותחושת חוסר אותנטיות.
שחיקה:
- ההתמודדות היומיומית עם לקוחות מתוסכלים ובעיות ללא פתרון גורמת לשחיקה מהירה.
- העובד עלול לחוות תשישות רגשית ונפשית.
חוסר הערכה:
- העובד עשוי להרגיש שההנהלה לא מעריכה את הקושי בתפקידו.
- הוא נושא בעול של התמודדות עם לקוחות זועמים, ללא תמיכה מספקת.
דילמות מוסריות:
- לעתים העובד נאלץ לבחור בין נאמנות לארגון לבין עזרה אמיתית ללקוח.
- זה יכול ליצור מצוקה מוסרית ותחושת אשמה.
חשש מעימותים: העובד עלול לפתח חרדה מעימותים עם לקוחות, ידיעה שהוא חסר כלים להתמודד איתם.
תחושת בדידות: העובד עשוי להרגיש בודד בהתמודדות עם בעיות, ללא גיבוי אמיתי מההנהלה.
פגיעה בביטחון העצמי: כישלונות חוזרים בפתרון בעיות עלולים לפגוע בביטחון העצמי ובתחושת המסוגלות של העובד.
קושי בהתפתחות מקצועית: העובד עלול להרגיש תקוע בתפקיד ללא אפשרות אמיתית לצמוח או להתפתח.
אמביוולנטיות כלפי הארגון: מצד אחד, העובד רוצה להיות נאמן לארגון. מצד שני, הוא מרגיש שהארגון מכשיל אותו.
חוסר מוטיבציה: עם הזמן, העובד עלול לאבד מוטיבציה ולהפוך לאדיש או ציני כלפי תפקידו.
פרק שיעניין אותך:
הסיכונים שיוצרים בולעני אחריות
קיום בולעני אחריות בעסק טומן בחובו מספר סיכונים משמעותיים:
אובדן לקוחות:
- לקוחות מתוסכלים עלולים לעזוב את העסק לטובת מתחרים.
- פגיעה בנאמנות לקוחות ובשיעור השימור.
פגיעה במוניטין:
- חוויות שליליות של לקוחות עלולות להתפשט במהירות, במיוחד ברשתות החברתיות.
- דירוגים ובקורות שליליות יכולים להרתיע לקוחות פוטנציאליים חדשים.
ירידה באיכות השירות:
- עובדים מתוסכלים ושחוקים עלולים לספק שירות פחות איכותי.
- חוסר גמישות בפתרון בעיות מוביל לפתרונות לא מיטביים.
אובדן הזדמנויות לשיפור:
- כאשר בעיות לא מגיעות להנהלה הבכירה, הארגון מפספס הזדמנויות ללמוד ולהשתפר.
- חוסר יכולת לזהות ולתקן בעיות מערכתיות.
עלויות גבוהות:
- תחלופת עובדים גבוהה עקב שחיקה מגדילה עלויות גיוס והכשרה.
- טיפול לא יעיל בבעיות עלול להוביל לעלויות גבוהות יותר בטווח הארוך.
פגיעה במורל העובדים:
- עובדים מתוסכלים משפיעים לרעה על האווירה הכללית בארגון.
- ירידה בפריון ובמוטיבציה של העובדים.
חוסר חדשנות:
- עובדי חזית לא מרגישים מורשים או מעודדים להציע רעיונות חדשים.
- הארגון מאבד תובנות חשובות מהשטח.
סיכונים משפטיים:
- טיפול לא נאות בתלונות עלול להוביל לתביעות משפטיות.
- חוסר גמישות בטיפול במקרים חריגים עלול להוביל להפרות של זכויות צרכנים.
פגיעה ביתרון התחרותי:
- עסקים עם שירות לקוחות גמיש ואיכותי יותר יכולים לקחת נתח שוק.
- קושי בהתאמה מהירה לשינויים בשוק ובצרכי הלקוחות.
בעיות רגולטוריות:
- אי-טיפול נאות בתלונות עלול להוביל לבעיות עם רשויות רגולטוריות.
- סיכון לקנסות או סנקציות בתעשיות מפוקחות.
אובדן תובנות עסקיות:
- מנהלים בכירים מאבדים קשר עם המציאות בשטח ועם צרכי הלקוחות האמיתיים.
- החלטות אסטרטגיות עלולות להתקבל על בסיס מידע חלקי או מעוות.
פגיעה בחדשנות ובהתאמה לשוק:
- חוסר גמישות מקשה על הארגון להגיב במהירות לשינויים בשוק או לצרכים חדשים של לקוחות.
פרק שיעניין אותך:
הימנעות מיצירת בולעני אחריות בעסק
עסק יכול להימנע מיצירת בולעני אחריות על ידי אימוץ גישה מערכתית ומספר אסטרטגיות מפתח:
העצמת עובדים:
- הענקת סמכויות רחבות יותר לעובדי החזית לקבל החלטות ולפתור בעיות.
- עידוד יוזמה ויצירתיות בפתרון בעיות לקוחות.
הכשרה מקיפה:
- השקעה בהכשרה מעמיקה לכל רמות הארגון בנושאי שירות לקוחות.
- פיתוח מיומנויות פתרון בעיות וקבלת החלטות.
תרבות ארגונית של שקיפות:
- עידוד תקשורת פתוחה בין כל רמות הארגון.
- יצירת מנגנונים לשיתוף מידע ותובנות מהשטח כלפי מעלה.
מדיניות גמישה:
- פיתוח נהלים שמאפשרים גמישות בטיפול במקרים חריגים.
- עדכון תדיר של מדיניות בהתאם למשוב מהשטח.
מערכות תמיכה:
- יצירת מערכות תמיכה זמינות לעובדי החזית.
- הקמת צוותי גיבוי מקצועיים לטיפול בבעיות מורכבות.
מדידה והערכה נכונה:
- הגדרת מדדי הצלחה שמתמקדים בפתרון בעיות ושביעות רצון לקוחות, ולא רק במהירות טיפול.
- הערכת ביצועי עובדים על בסיס איכות הפתרונות ולא רק כמות הפניות שטופלו.
מעורבות הנהלה:
- עידוד מנהלים בכירים להיות מעורבים בטיפול בבעיות לקוחות באופן תקופתי.
- יצירת ערוצי תקשורת ישירים בין לקוחות להנהלה בכירה.
תרבות של למידה מתמדת:
- הטמעת תהליכים לניתוח בעיות שחוזרות על עצמן ולמידה מהן.
- עידוד חדשנות ורעיונות חדשים מכל רמות הארגון.
שיפור תהליכים:
- בחינה מתמדת של תהליכים ארגוניים וייעולם.
- הסרת חסמים בירוקרטיים מיותרים.
תגמול ותמריצים:
- יצירת מערכת תגמול המעודדת פתרון בעיות אפקטיבי ושיתוף פעולה בין מחלקות.
- הכרה בעובדים שמציעים פתרונות יצירתיים או משפרים תהליכים.
טכנולוגיה תומכת:
- שימוש במערכות טכנולוגיות שמאפשרות גישה מהירה למידע ולכלי קבלת החלטות.
- יישום מערכות CRM מתקדמות לניהול יעיל של פניות לקוחות.
משוב מתמיד:
- יצירת מנגנונים לקבלת משוב קבוע מלקוחות ועובדים.
- שימוש במשוב זה לשיפור מתמיד של תהליכים ומדיניות.
פרק שיעניין אותך:
מוכנים לעבוד על השבחת העסק והפיכתו לנכס?
מזהים צורך בשדרוג השגרות הניהוליות והכלים?
אוכל לסייע בזיהוי הפערים, הכנת תכנית עבודה ומעקב אחר ההתקדמות, עד
להצלחה.
צרו קשר בהקדם!
לא לפספס! הרשמו לקבל פרקים חדשים ומידע
עדכני
לאימייל: לחצו כאן
צרו קשר!
לשליחת Whatsapp בקליק לחצו כאן
צרו קשר לתיאום שיחת התייעצות
ללא עלות: אימייל
לאוסף הפתגמים על מנהיגות וניהול לחצו כאן
לתוכן העניינים לחצו כאן
לרשימת כל הפרקים לחצו כאן
אתר מפורט על ייעוץ, מנטורניג
ואימון ליזמים, בעלי עסקים
ומנהלים - לחצו: סטרטגו 360
עקבו אחרי פרקים חדשים ב Instagram לחצו כאן
צפו בסרטונים ב YouTube לחצו כאן
התחברו איתי ב Linkedin לחצו כאן
עקבו אחריי ב Twitter לחצו כאן
עוד על ייעוץ עסקי וחומרים להורדה לעבודה עצמית
באתר:
Stratego 360 http://www.stratego360.com/
